Investigación

RADAR de las últimas ideas sobre el fenómeno de la proyectificación.

La Cátedra Jean Monnet va a funcionar como radar de las últimas investigaciones y trabajos relacionados con la proyectificación. 

En este caso vamos a presentar los resultados de:

• Tesis de María Magdalena Aguilar Velasco: «Navegando por el lado oscuro de la proyectificación: Estrategias y recursos que configuran el bienestar general de los trabajadores de proyectos».
• Programa de doctorado en la Escuela de Negocios y Derecho, especialización en Negocios Internacionales. Universidad de Agder - Kristiansand, Noruega

Ha desarrollado una sorprendente y ambiciosa investigación para esclarecer los componentes del lado oscuro del fenómeno de la proyectificación. Su tesis tiene como objetivo mejorar el conocimiento conceptual y empírico de los aspectos negativos de la proyectificación, sus consecuencias perjudiciales para el bienestar psicológico y el rendimiento laboral de los trabajadores de proyectos, y cómo los trabajadores de proyectos pueden mitigar y afrontar adecuadamente los retos del trabajo en proyectos y los síntomas de tensión laboral.

Conclusiones principales

Antes de nada, animamos a todos los lectores a revisar el documento original de la investigación que se detalla al final, ya que la autora ha realizado un trabajo muy extenso y minucioso y aquí sólo se presentan algunas de las ideas y conclusiones de la investigación.

• La bibliografía sobre los aspectos negativos del trabajo en proyectos y sus consecuencias para los trabajadores de proyectos ha aumentado considerablemente en las dos últimas décadas. Estos estudios proceden principalmente de países desarrollados, se publican en revistas de gestión de proyectos y se basan en diseños cuantitativos transversales.
• Los recursos del entorno, como el apoyo en el lugar de trabajo y familiar, y el PsyCap desempeñan un papel crucial en la prevención y mitigación de los aspectos negativos del trabajo en proyectos, evitando así posibles consecuencias perjudiciales para los trabajadores de proyectos y las organizaciones.
• Los trabajadores de proyectos que emplean estrategias adaptativas son «agentes activos» que sitúan estratégicamente la autopriorización y la autorregulación en el centro del proceso para perseguir objetivos específicos, resistir impulsos o tentaciones y lograr una mayor utilidad a largo plazo, tal y como han puesto de relieve investigaciones anteriores.
• Estos trabajadores de proyectos son agentes proactivos y altamente resilientes que utilizan tácticas de autogestión del trabajo, como negociar las cargas de trabajo y los plazos, establecer relaciones estratégicas y volver a centrarse en su crecimiento profesional, para anticiparse a futuros factores estresantes comunes y superarlos de forma proactiva. 
• Por el contrario, los empleados más nóveles, los empleados de primera línea y aquellos con tendencias perfeccionistas tienden a utilizar estrategias más inadaptadas, como comportamientos adictivos al trabajo, aceptación pasiva, autoculpabilización y comportamientos de evitación (por ejemplo, abandonar). Estos trabajadores de proyectos parecen ser «agentes constreñidos» que se ven limitados por las condiciones estructurales de sus puestos de trabajo, su aceptación de la organización temporal y la cultura laboral masculina del trabajo en proyectos.
• Los participantes que afirman utilizar estrategias de afrontamiento adaptativas, como el trabajo artesanal, la búsqueda de apoyo instrumental, el comportamiento de voz, el replanteamiento cognitivo positivo y el MVP, poseen recursos cruciales que les capacitan para emplear estas estrategias de forma proactiva. Así pues, tanto los recursos ambientales como los personales son esenciales para que los trabajadores de proyectos afronten eficazmente la situación, sobre todo en entornos multi-proyecto.

Referencia y enlace al texto completo:

Aguilar Velasco, M. M. (2024). Navigating the Dark Side of Projectification: Strategies and Resources Shaping the Overall Well-being of Project Workers [Doctoral Dissertation]. University of Agder. 

https://uia.brage.unit.no/uia-xmlui/handle/11250/3137982?locale-attribute=en

"Proyectización" o "Proyectificación" de la sociedad

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Una de las actividades en curso de la Cátedra Jean Monnet es la publicación de un libro sobre el fenómeno de la proyectificación de la sociedad. Esta publicación será posible gracias a la colaboración de un panel de expertos internacionales procedentes de universidades, organizaciones profesionales y profesionales de la gestión de proyectos.

Cuando un corpus de conocimiento se encuentra en proceso de consolidación y expansión continua, el significado de cada uno de los términos utilizados se va definiendo y conformando a partir de los diferentes estudios, investigaciones y referencias que se van realizando.

En este sentido, el debate entre los autores del libro sobre el significado y alcance de algunas palabras, especialmente "proyectificación" y "proyectización", ha sido enriquecedor.

Por ello, desde la Cátedra Jean Monnet creemos que compartir las ideas que han surgido a lo largo del debate ayudará a la comunidad de gestión de proyectos a clarificar el significado de estos términos.

Como punto de partida hemos utilizado la siguiente referencia:

Según Müller (2009), el (nivel de) proyectización indica hasta qué punto una empresa se basa en proyectos y predomina la forma de trabajar basada en proyectos. Así pues, habría que distinguir entre proyectización y proyectificación, aunque esto no esté (todavía) comúnmente aceptado. Por proyectización se entiende el grado de organización de las actividades mediante proyectos, lo que constituye una condición previa para la proyectificación; la proyectificación tiene un significado mucho más amplio, que abarca la proyectización.

Javier Pajares (Universidad de Valladolid - España)

Proyectización y proyectificación no significan lo mismo, pero la frontera entre ambas es muy difusa y a veces "peligrosa". Es similar a las palabras crédito y préstamo en el sector financiero. Quiero decir que la frontera es tan estrecha que alguien puede usar proyectificación cuando debería querer sugerir proyectización; y aun así, también es posible que alguien use proyectización cuando proyectificación es el significado deseado.

Por esta razón, podría ser inspirador saber que una búsqueda en Google de proyectificación da 31.500 resultados, mientras que proyectización sólo da 13.500. Por lo tanto, sugiero utilizar proyectificación, salvo en casos particulares. Pero estos argumentos pierden fuerza cuando me doy cuenta de que, en español, las cifras de Google son las contrarias: 939 para proyectización y 124 para proyectificación (17 de feb. 1:18 CET).

Reinhard Wagner - Preguntado por ChatGPT (Alma Mater Europaea ECM)

Los términos "proyectización" y "proyectificación" están relacionados con el proceso de organizar el trabajo en proyectos, pero tienen significados ligeramente diferentes.

"Proyectización" se refiere al proceso de organizar el trabajo que normalmente se realiza en un contexto funcional o departamental en una estructura basada en proyectos. Esto implica la creación de una organización temporal, a menudo con un jefe de proyecto y un equipo, que se centra en completar un proyecto o conjunto de proyectos específicos. La proyectización suele utilizarse para mejorar la eficiencia de los proyectos, reducir costes y aumentar la responsabilidad y visibilidad del trabajo de los proyectos.

La "proyectificación", por su parte, se refiere a una tendencia más amplia de la sociedad moderna, en la que cada vez más actividades se organizan como proyectos. Esta tendencia puede observarse en muchos ámbitos, como la empresa, la administración, la educación e incluso la vida personal. La proyectificación puede considerarse una respuesta a la creciente complejidad e incertidumbre del mundo moderno, en el que las estructuras organizativas tradicionales pueden resultar menos eficaces.

En resumen, la proyectización es el proceso específico de organizar el trabajo en una estructura basada en proyectos, mientras que la proyectificación es una tendencia más amplia hacia la organización de cada vez más actividades como proyectos.

Beata Jałocha (Universidad Jagellónica de Cracovia)

En general, la mayoría de las publicaciones científicas utilizan el término proyectificación. Esto parece natural porque, como es bien sabido, este término, acuñado en primera instancia por Christophe Midler, ha inspirado una amplia investigación sobre los procesos impulsados por proyectos. El fenómeno adquirió su nombre, lo que permitió -en el entendimiento de Wittgenstein de que es posible conocer lo que se nombra- iniciar una investigación en profundidad sobre los procesos de proyectificación.

Según el autor Arvi Kuura, "la proyectificación y la proyectización deberían distinguirse más bien". Por tanto, el elemento clave que nos permite entender la diferencia entre proyectización y proyectificación es, en mi opinión, cómo definimos proyecto:

• En el caso de la proyectización, nos remitimos más bien a la conocida definición de proyecto, en la que se entiende por proyecto una actividad de gestión limitada por los recursos, el tiempo y el alcance.
• Cuando hablamos de proyectificación, la noción de proyecto se vuelve mucho más compleja y difusa. Al investigar la proyectificación, los científicos suelen referirse a otras formas de actividades, no necesariamente definidas como proyectos en un sentido más estricto: subvenciones, iniciativas de cofinanciación, colaboraciones o actividades personales también suelen denominarse proyectos (aunque en sentido estricto no son proyectos).

Además, la proyectificación no se refiere únicamente al número de proyectos, sino a la institucionalización de los proyectos en la sociedad, donde los proyectos y las actividades similares a los proyectos se integran en todos los niveles y ámbitos de la sociedad a través de creencias, normas, valores, estructuras y modos de comportamiento.

Existe una línea difusa entre proyectización y proyectificación. Sin embargo, estoy de acuerdo en que la primera puede medirse realmente, mientras que la segunda es un concepto paraguas, un constructo sociocultural multidimensional.

Conclusión

Recibidas todas estas aportaciones por parte de los colaboradores, se puede llegar a un consenso. El uso de "proyectización" se referirá al proceso de organización del trabajo que normalmente se lleva a cabo en un contexto funcional o departamental a través de proyectos. Por otro lado, se utilizará "proyectificación" cuando se produce un cambio en las estructuras organizativas hacia una gestión basada en proyectos, en cualquiera de los niveles estudiados, como respuesta a un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) con el fin de optimizar la gestión y los resultados esperados.

Todo lo indicado aquí se refiere a los términos en inglés. Cuando se trata del idioma español surge la duda en la utilización ya que, al margen de las citas de Google indicadas por el Prof. Pajares, Jesús Martínez (IPMA) sugiere que no proyectificamos, sino que proyectizamos ya que lo que se proyecta es el proyecto mientras que una organización, un ente y por ende la sociedad se proyectiza. El problema se plantea al disponer de dos términos en inglés y uno único en español. La solución podría pasar por utilizar "incremento del número de actividades gestionadas como proyectos" cuando se viniese del término inglés "projectization" y mantener proyectización cuando viniese del término inglés "proyectification", aunque estaría creando lo que en términos del lenguaje y la traducción se conoce como un "false friend".

Investigación en curso [2023]

El ser humano, consciente de la limitación de recursos para todas sus necesidades, siempre ha buscado la forma más eficiente de gestionarlos.
Además, integrados en estructuras superiores (empresas y organizaciones, sectores, estados e incluso el mundo en general), también ha asumido esta premisa con el objetivo último de hacer más con menos cumpliendo con los requisitos iniciales de coste, calidad y tiempo.
Las organizaciones se clasifican clásicamente según la forma en que realizan su trabajo, por funciones o por proyectos. Entre ambos extremos existen soluciones mixtas que tratan de combinar las ventajas de ambos enfoques.
Lo cierto es que, en las últimas décadas, el enfoque basado en proyectos ha ido ganando protagonismo a todos los niveles. El número de proyectos ha aumentado y muchos de los puestos de trabajo se han integrado en organizaciones temporales con una orientación basada en proyectos. Las administraciones y los estados también han optado por definir sus presupuestos a corto y medio plazo mediante la formulación de proyectos anuales y plurianuales.
Este creciente protagonismo hace que el fenómeno de la proyectificación de las sociedades a todos los niveles sea de gran interés. Estudios anteriores ya han analizado el problema en términos de escala.
Algunos de estos estudios han puesto de manifiesto no sólo las ventajas de las organizaciones orientadas a proyectos, sino también todas las desventajas y dificultades (el lado oscuro de la proyectificación) que conlleva orientar todo el trabajo mediante un enfoque basado en proyectos. 
El objetivo de esta investigación es realizar una revisión actualizada del concepto de proyectificación en relación con las diferentes definiciones de proyecto, analizando los diferentes niveles en los que se manifiesta en la sociedad, así como sus principales consecuencias, tanto positivas como negativas, a nivel individual, organizativo y finalmente social.

Procesos vs. Proyectos – Gestión de Procesos vs. Gestión de Proyectos

Compartir el mismo lenguaje y el significado de los términos es esencial para que las propuestas de gestión y las experiencias puedan intercambiarse con cierto éxito. En ocasiones se habla de procesos cuando se debería hablar de proyectos.

Este documento de trabajo pretende aclarar los conceptos de procesos y proyectos, así como de gestión de procesos y gestión de proyectos.

Procesos vs. Proyectos – Gestión de Procesos vs. Gestión de Proyectos

Estancia de investigación de la Dra. Claudette El Hajj [Feb 2022]

La Dra. Claudette El Hajj, de la Universidad Notre Dame del Líbano ha realizado una estancia de investigación en Granada durante la semana del 21 al 26 de febrero de 2022.

La profesora El Hajj experta en nuevas tecnologías aplicadas a la gestión de proyectos (BIM) está colaborando con la Cátedra Jean Monnet desarrollando una investigación sobre el proceso de proyectificación de la sociedad y como está afectando a todos los niveles (desde el micro al meta).

Para ello la investigación se ha diseñado mediante un análisis bibliométrico, una revisión sistemática de la literatura (SLR) y una posterior discusión de los principales hallazgos.

El alcance de la proyectificación y sus efectos a todos los niveles se considera una cuestión esencial en el desarrollo económico y social en la actualidad, especialmente a la vista del diseño de las políticas públicas.

Las políticas públicas se vuelven una realidad mediante el lanzamiento de programas y proyectos que hay que gestionar de una forma eficiente para conseguir los deseados outputs, outcomes y beneficios a medio y largo plazo.

El resultado marcado para esta colaboración es la publicación de un artículo internacional de título "Proyectificacion de la sociedad: un debate obligatorio".

Además, junto con otra profesora de la Universidad de Ontario en Canadá, participará en la redacción de uno de los capítulos del libro que la Cátedra Jean Monnet comprometió en la propuesta presentada dentro del proyecto.

 

Congreso Internacional de Gestión de Proyectos

La Cátedra Jean Monnet ha participado durante los días 6, 7 y 8 de julio en el International Congress on Project Management and Engineering - ICPME 2021 celebrado de forma híbrida en Alcoy (Alicante) y organizado por AEIPRO (IPMA España).

Se ha presentado una comunicación cuyo título es Metodologías de gestión de proyectos: retos y oportunidades. El caso de PM². Estando pendiente su publicación en el libro de actas del congreso se adelanta aquí su resumen:

La gestión orientada a proyectos es una realidad en la mayoría de los trabajos y la tendencia es que aumente en los próximos años. En este contexto, es interesante analizar el futuro al que se enfrentan las metodologías de gestión de proyectos, así como las posibles tendencias y retos que deberán afrontar. El lanzamiento en formato abierto y libre de la metodología PM2 desarrollada por la Comisión Europea, los cambios que va a presentar la séptima edición del PMBoK del PMI y el aprendizaje de entornos cambiantes a partir de los últimos acontecimientos a nivel mundial, hacen oportuno el momento para investigar qué características deberán tener las metodologías de gestión de proyectos para permitir gestionarlos de una forma exitosa. En este artículo se presentan algunas de las características que se intuyen imprescindibles, como son: flexibles y adaptativas, híbridas (suma de predicción y adaptación), con contenidos y formatos transferibles entre ellas, orientadas a todo el ciclo de vida del proyecto y capaces de definir el éxito del proyecto de partida, teniendo en cuenta todos los objetivos e interesados que puedan verse afectados por el mismo. Se analiza el caso de la metodología PM2 en relación con todas estas características.

GESTION DE PROYECTOS; METODOLOGÍAS; OPENPM2; TENDENCIAS;

Gestión de proyectos: La importancia de las fases de inicio y cierre.

Documento de trabajo. Autores: Germán Martínez Montes – @email & Begoña Moreno Escobar  @email

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La gestión de proyectos incluye diversas fases desde la concepción hasta la finalización del mismo.

Las fases de inicio y de cierre, si bien no son las que presentan una mayor actividad y dotación de recursos, tienen una gran importancia en el éxito de los proyectos.

A lo largo de este artículo se reflexiona sobre esta circunstancia, así como en el hecho de que la visión de éxito del proyecto ha superado en conocido triángulo dorado de la gestión de proyectos.

Una visión más holística del proyecto, centrada en la posibilidad de generar resultados y beneficios a medio y largo plazo, tanto para la organización como para las distintas partes interesadas, obliga a tener presente dentro del ciclo de vida del proyecto la fase. de puesta en servicio y explotación.

Análisis de la nueva ISO 21502:2020. Comparativa con PM².

Documento de trabajo. Autores: Germán Martínez Montes – @email & Begoña Moreno Escobar  @email

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En diciembre de 2020 la Organización Internacional de Estandarización (ISO) ha lanzado la nueva ISO 21502:2020 que reemplaza a la ISO 21500:2012 relacionada con el estándar al más alto nivel para la gestión de proyectos.

Esta norma se incorpora a la serie de normas 21500[1] que quedaría a fecha de hoy compuesta por:

• ISO 21500 (under development) Project, programme and portfolio management -- Context and concepts.
• ISO 21502:2020 Project, programme and portfolio management "Guidance on project management".
• ISO 21503:2017 Project, programme and portfolio management -- Guidance on programme management.
• ISO 21504:2015 Project, programme and portfolio management -- Guidance on portfolio management.
• ISO 21505:2017 Project, programme and portfolio management -- Guidance on governance.
• ISO/TR 21506:2018 Project, programme and portfolio management – Vocabulary.

Como puede observarse, la nueva ISO 21500, en desarrollo, dejará de corresponderse de forma específica a la gestión de proyectos y se centrará en conceptos y la definición del contexto, vinculando proyectos, programas y portafolios desde una perspectiva estratégica. La gestión de proyectos se encuentra en la actualidad en un proceso de enorme transformación en la que ISO ha tomado ventaja en la fecha de lanzamiento, pero que se verá acompañada en breve por la séptima edición del PMBoK del PMI, para la que se han anunciado cambios profundos, tanto de estructura como de enfoque.

A lo largo de este artículo presentamos las principales novedades que presenta la ISO 21502:2020. Para finalizar llevaré a cabo una reflexión sobre elementos comunes que presenta con la metodología PM² desarrollada por la Comisión Europea y unas últimas consideraciones a título personal.

 

[1] El salto de la ISO 21500 a la ISO 21502 no es un error ya que la ISO 21501 existe en la actualidad, aunque su objeto no tiene nada que ver con la gestión de proyectos, programas y porfolios, ya que si título es Determination of particle size distribution -- Single particle light interaction methods -- Part 1: Light scattering aerosol spectrometer.

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Cómo funcionan las iniciativas "Open & Free". En caso de OpenPM².

Documento de trabajo. Autores: Germán Martínez Montes – @email & Begoña Moreno Escobar  @email

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Una de las tendencias actuales en la gestión del conocimiento es dar mayor visibilidad a los resultados obtenidos, ya sea a nivel docente, investigador o profesional, disponiendo los recursos de forma open & free.

Esta dupla de palabras significa por un lado que el recurso se facilita en un formato editable por toda la comunidad y que su adquisición y uso es totalmente gratuito.

Esto conlleva un incremento del número de miembros usuarios de un determinado método, metodología, software o marco de trabajo, asegurando obtener muchas más perspectivas y la aplicación a distintos proyectos (tanto en tamaño como en complejidad) y en distintos campos y ambientes (incluido el cultural).

El resultado de la implicación de un mayor número de profesionales, normalmente con una orientación eminentemente práctica, se traduce en gran cantidad de lecciones aprendidas que, bien gestionadas pueden dar lugar a oportunidades de mejora de la propuesta original.

Para que ello sea posible es necesario, una vez tomada la decisión de transformar un recurso en open and free, pensar cómo se va a gestionar a partir de ese momento.

El acceso generalizado al recurso implica la participación de multitud de usuarios con distintos roles, lo que se traduce de forma inmediata en la aceleración de los procesos de cambio y mejora. Esto viene motivado porque el recurso se verá testado en multitud de situaciones, muchas veces no previstas de partida por el desarrollador.

En cualquier caso, las posibles decisiones por parte del desarrollador original en relación con la evolución de un recurso una vez dispuesto en open & free son:

1. Mantener la tutela y el liderazgo de la evolución del recurso. Ello obliga atender a las demandas de la comunidad de usuarios, estableciendo una línea de comunicación continua y que posibilite su recepción, así como de las dificultades surgidas en el uso y las propuestas realizadas. Una vez recibidas, mejorar y actualizar las versiones del recurso en la medida y dirección que marquen las lecciones aprendidas a partir de la aplicación práctica del recurso. Para ello hace falta que el desarrollador original establezca una mecanismo ágil y efectivo, dotado de los recursos suficientes para esta labor.
2. Dejar que el producto evolucione marcado por los movimientos, ordenados o no, de la comunidad de usuarios del recurso original. En este caso, el desarrollador debe tener presente que conforme la línea del tiempo avance, las versiones originales irán quedando obsoletas, y se verán sustituidas por las mejoradas por los usuarios. Estas versiones incluirán lecciones aprendidas y el feed-back esencial en el entorno de trabajo actual en que quizás sus dos principales características sean la de cambiante y con un alto grado de incertidumbre.

La iniciativa Open PM² de la Comisión Europea es un ejemplo de recurso open and free. Ha sido posible por aplicación de la decision de la Comisión Europea de 12 de diciembre de 2011 (2011/833/EU) “reuse of Commission documents to promote accessibility and reuse”.

 

Se trata de una metodología de gestión de proyectos (de cualquier tipo, tamaño, complejidad y naturaleza) cuyo principal objetivo es facilitar la consecución de los objetivos en términos de entregables y resultados de una forma sencilla, facilitando para ello un marco de trabajo que incluye un modelo de gobernanza, el ciclo de vida del proyecto, los procesos y los artefactos a utilizar. Igualmente, a partir de una base común a las buenas prácticas internacionales, establece un lenguaje común que facilite la comunicación y el entendimiento entre los gestores y los grupos de interés relacionados con el proyecto.

Si bien tiene una vocación generalista es evidente que, motivado por sus orígenes (DIGIT-UE), la metodología está salpicada de referencias relacionadas con la institución europea y con los proyectos IT.

Desde que se dispuso en formato open & free (finales de 2016) la Comisión ha querido tutelar el proceso de evolución de la metodología, creando en su momento el centro de excelencia del PM² (CoEPM²), el cual aglutina todas las acciones oficiales de desarrollo y formación, bien de forma directa o colaborativa, relacionadas con el PM². Incluso se dispone de una red de soporte en el uso del PM² en donde la comunidad podría reportar y consultar cualquier aspecto relacionado con el uso de la metodología.

Transcurrido un tiempo prudencial, nos encontramos a finales de quinto año del lanzamiento de OpenPM², es evidente que existen muchas oportunidades de mejora a partir de las lecciones aprendidas derivadas de uso.

Sería realmente interesante recibir un feed-back de las posibilidades y/o dificultades que el uso de la metodología presenta en proyectos de iniciativa privada, o de otros campos de actividad. Sectores como la energía, el agua, los desarrollos urbanísticos, el transporte, la cooperación al desarrollo y la logística son buenos ejemplos de escenarios en los que la metodología debe ser probada, adaptada y customizada para atender a las particulares condiciones de cada caso.

Los procesos de certificación profesional completan de manera eficiente el lanzamiento de estándares y metodologías, oferta demandada por los profesionales de la gestión de proyectos y a la que están familiarizados por ser un elemento reconocido dentro de su currículo por los empleadores. En este caso, el sistema de acreditación de la Comisión Europea se limita exclusivamente a personal propio.

La imposibilidad de que profesionales al margen de la Comisión Europea obtengan una certificación oficial y la dinámica activa de los usuarios y profesionales que están poniendo en valor la metodología PM² ha dado como resultado que surjan en el mercado entidades sin ánimo de lucro que están tratando de cubrir el hueco dejado por el desarrollador original. 

Partiendo de una base sólida del conocimiento de la metodología y con un funcionamiento colaborativo, ofrecen un espacio de intercambio de experiencias y lecciones aprendidas. También han establecido mecanismos de certificación profesional a distintos niveles y con distintos objetos, desarrollando para ello publicaciones que dan un soporte formal y documental a todos estos procesos. Sin lugar a dudas la PM² Alliance es el ejemplo visible de este movimiento.

El lanzamiento de la versión open & free de la metodología PM² sobrevino en un momento oportuno y se ha visto confirmado por el volumen de inversión previsto en el marco de las acciones Next Generation de la Unión Europea, suponiendo una oportunidad única en la generalización del uso de la metodología.

Es necesario aprovechar la oportunidad que se presenta para consolidar una metodología de gestión de proyectos común, open and free para todos los europeos. En este punto sería conveniente que, desde la institución que desarrolló originalmente la metodología, se activen todas las acciones necesarias para conseguir el objetivo citado.

Las metodologías de gestión de proyectos han de adaptarse a los proyectos y nunca al contrario (y otras reflexiones).

Documento de trabajo. Autores: Germán Martínez Montes – @email & Begoña Moreno Escobar  @email

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Acabamos de revisar una publicación internacional cuya base de investigación era una encuesta a profesionales de la gestión de los proyectos[1]. Ha sido una lectura realmente interesante ya que aporta lo que no se ha de perder nunca de vista: las herramientas de gestión de proyectos solo tienen sentido si al final aportan un carácter práctico y facilitador, mejorando la eficiencia en la aplicación de recursos, siempre limitados, para conseguir los objetivos del proyecto.

Uno de los aspectos que más nos ha llamado la atención es que a la pregunta de ¿Qué metodología / método de gestión de proyectos utiliza en su organización?, más de la mitad de los encuestados respondió que una “internal methodology”, o en otras palabras una metodología desarrollada “ad hoc” dentro de la propia organización. Enlaza este resultado con una premisa en la gestión de proyectos que, en muchas ocasiones, lejos de cumplirse, complica las tareas a desarrollar por los gestores de proyectos. Esta premisa nos recuerda los siguiente: es la metodología de gestión de proyectos la que se tiene que adaptar al proyecto y nunca al contrario”.

Partiendo desde este punto, si hay una cualidad o característica que hay que exigir a cualquier metodología de gestión de proyectos es que sea sencilla, fácil de aplicar y de adaptarse a cualquier tipo de proyecto, cualquiera sea el tipo y el ámbito en el que se desarrolle. En otras palabras, la utilización de metodologías complejas con grandes extensiones, complejos marcos conceptuales y multitud de componentes pueden suponer una pérdida de recursos y una causa de fallo del proyecto por tener que dedicar esfuerzos que no se aplicarán donde son realmente necesarios: los entregables del proyecto y la satisfacción del cliente y del resto de grupos de interés.

Otro de las tendencias en la gestión de proyectos, derivada de la digitalización y las posibilidades de comunicación virtual es la formación de equipos de trabajo dispares en procedencia geográfica y cultural. Para que estos equipos de gestión de proyectos puedan trabajar en un entorno común y amigable es necesario utilizar metodologías que no sean excesivamente complejas (si algo debe ser complejo deberá venir determinado por la naturaleza del proyecto y no por la forma en la que se gestione) y que compartan un lenguaje común para evitar problemas de comunicación y malentendidos.

La utilización mayoritaria de una determinada metodología de gestión de proyectos viene a menudo condicionada por la localización geográfica del proyecto (PMI-USA; OpenPM2-IPMA-Europa; AIPM-Australia; PRINCE2 – UK; AJPM- Japón; etc.). Si se asume que en los próximos años los miembros de un equipo de gestión de proyectos pueden trabajar en distintos sitios a lo largo del mundo, es necesario que las metodologías de gestión de proyectos además de ligeras tengan el mayor número de elementos en común, facilitando así el encontrar un cuerpo invariable al margen de qué metodología sea finalmente la elegida para un determinado proyecto.

En los últimos años la importancia de la capacidad de gestión del cambio ha ido adquiriendo una mayor importancia y protagonismo en el día a día de la gestión de proyectos. Esta circunstancia obliga tanto a los profesionales como a las herramientas a disponer de una estructura que interiorice la gestión del cambio como uno de los elementos fundamentales.

Este hecho se ha visto acelerado por los últimos acontecimientos que, a nivel mundial, han cambiado substancialmente la forma en la que nos relacionamos, nos comunicamos y desarrollamos los trabajos.

Una metodología en la que toda la comunidad pueda aportar experiencias, dificultades y lecciones aprendidas, supone un valor añadido al disponer de una herramienta actualizada y que se adecua a las necesidades cambiantes de las organizaciones y de los proyectos que emprenden.

Todo ello le da sentido a las iniciativas “open source” en las que las aportaciones y propuestas de mejora pueden venir de muy distintos contextos culturales y de trabajo, especialmente cuando se comparte y utiliza el mismo lenguaje, permitiendo la participación del mayor número de agentes y partes interesadas en la gestión de proyectos (profesionales, organizaciones, instituciones públicas, etc.)

No obstante, queda cierto camino por recorrer en este sentido. Sería realmente de gran utilidad el desarrollo de un glosario común de términos y significados relacionados con la gestión de proyectos. Este glosario podría ser tutelado por las principales organizaciones presentes en la arena de la gestión de proyectos y que se comprometieran a utilizarlo en toda la documentación, métodos y herramientas que desarrollaran.

Para concluir, la comunidad de gestores de proyectos es consciente que la discusión de si trabajar con metodologías del tipo tradicional (waterfall) o ágiles es en cierto modo artificial. No todos los proyectos son iguales y no todos los equipos encuentran la solución ideal en un tipo de metodología. Esta es la razón por lo que la utilización híbrida ha ganado mucho espacio en los últimos años y lo seguirá ganando en el futuro inmediato.

Esta tendencia redunda en el hecho ya apuntado que son las metodologías adaptadas “ad hoc” las que mejor servicio y eficiencia prestan en la gestión de proyectos. De esta forma se estará cumpliendo la máxima que da título a estas reflexiones: la metodología es la que se ha de adaptar al proyecto y no viceversa. En este caso, la adaptación se lleva a cabo poniendo en valor los aspectos positivos de cada uno de los mundos, tradicional y ágil.

Agradecimientos

Este trabajo ha sido posible gracias a la colaboración de la Comisión Europea, a través del Programa Erasmus +, acciones Jean Monnet y Nº de proyecto: 619648-EPP-1-2020-1-ES-EPPJMO-CHAIR.

Referencias:

1. Alvarez-Dionisi, L. E., Turner, R., & Mittra, M. (2016). Global Project Management Trends. International Journal of Information Technology Project Management (IJITPM), 7(3), 54-73. https://doi.org/10.4018/IJITPM.2016070104
2. APM (2019) Projecting the future. A one-year-on update on the big conversation. The adaptive project professional. Download from https://www.apm.org.uk/projecting-the-future/ (3rd February 2021)
3. Bogojević, P. (2017, December). Comparative Analysis of Agile Methods For Managing Software Projects. European Project Management Journal, 7(1).
4. Clegg, S.,  Killen, C,  Biesenthal, C & Sankaran, S. (2018) Practices, projects and portfolios: Current research trends and new directions. International Journal of Project Management, Volume 36, Issue 5, Pages 762-772, https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2018.03.008
5. Gemuenden, Hans & Schoper, Yvonne. (2015). Future Trends in Project Management. Conference: IRNOPAt: UCL The Bartlett London.
6. J. J. Ng (2019) "Understanding Project Management Directions From Project Management Trends," in IEEE Engineering Management Review, vol. 47, no. 2, pp. 128-132, 1 Second quarter, june 2019, https://doi.org/10.1109/EMR.2019.290318 3
7. Kloppenborg, T. J., & Opfer, W. A. (2002). The Current State of Project Management Research: Trends, Interpretations, and Predictions. Project Management Journal, 33(2), 5–18. https://doi.org/10.1177/875697280203300203
8. KPMG, AIPM & IPMA (2019) The future of project management: global outlook 2019. Download from https://www.aipm.com.au/resources/reports/the-future-of-project-management-global-outlook-2.aspx (3rd February 2021)
9. Kwak, Y. H., and Anbari, F. T. (2008) Impact on project management of allied disciplines: Trends and future of project management practices and research. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
10. McGrath, J. & Kostalova, J. (2020) Project Management Trends and New Challenges 2020+. Hradec Economic Days 2020. https://doi.org/10.36689/uhk/hed/2020-01-061
11. Paredes, Catia & Ribeiro, Pedro. (2018). Future Trends in Project Management. 637-644. https://doi.org/10.1109/IS.2018.8710551  
12. Špundak, M (2014) Mixed Agile/Traditional Project Management Methodology – Reality or Illusion?, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Volume 119, Pages 939-948, https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.03.105.
13. Stephen Keith McGrath, Stephen Jonathan Whitty, (2020)," Practitioner views on project management methodology (PMM) effectiveness”, The Journal of Modern Project Management, Issue 23 Vol. 8 No. 1, pp. 188-212. https://doi.org/10.19255/JMPM02310

 

[1] Stephen Keith McGrath, Stephen Jonathan Whitty, (2020)," Practitioner views on project management methodology (PMM) effectiveness”, The Journal of Modern Project Management, Issue 23 Vol. 8 No. 1, pp. 188-212. https://doi.org/10.19255/JMPM02310

PM2 y otras PMM

Una de las líneas de investigación que se han iniciado es el estudio comparado de la metodología PM2 con tras metodologías de gestión de proyectos (PMM). Analizando similitudes y diferencias pueden sacarse importante conclusiones en relación con la funcionalidad y el alcance. 

Interesan especialmente aquellas metodologías utilizadas en el seno de la Comisión Europea, como es el caso de la desarrollada por el Service for Foreign Policy Instruments (FPI). El marco conceptual de trabajo es el que puede verse en la imagen adjunta:
 

De dicho marco ya se desprenden aspectos relacionados con la utilización de un lenguaje distinto para referirse a fases e incluso puntos de control en relación con el PM2. También existen importantes diferencias en los documentos y herramientas utilizadas. Todo este análisis será objeto de una publicación detallada en la que no sólo se pormenorizarán sino que se tratarán de sacar conclusiones que ayuden a la mejor continua de la metodología PM2.

El futuro de las PMM: abiertas y mixtas.

La naturaleza del trabajo que realizamos cambia continuamente. También cambia el ambiente en el que desarrollamos nuestras actividades. La gestión orientada a proyectos ha demostrado ser un enfoque que mejora éxito, la eficacia y la eficiencia en el desarrollo de los trabajos.

Para conseguir que esto sea así las metodologías de gestión de proyectos (PMMs) son esenciales ya que permiten conocer las actividades y procesos a realizar, cuando hay que llevarlas a cabo, como se pueden orientar. Además, la mayoría de ellas incluyen procesos de seguimiento y control que permiten conocer el grado de cumplimiento de los objetivos e hitos, facilitando la toma de decisiones que corrijan desviaciones y eviten que nos separemos de los objetivos del proyecto.

Es importante recordar que lo que diferencia una metodología de gestión de proyectos de otros elementos (cuerpo de conocimiento, marco de trabajo, etc.) es que la PMM  debe tener un marcado carácter práctico y que ha de guiar al gestor de proyectos a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, facilitándole el trabajo y asegurando que se ejecutan todas las actividades dentro del triángulo de oro de la gestión de proyectos (plazo, coste, alcance y calidad).

Además, las metodologías de gestión de proyectos deben ser ligeras y adaptables a distintos tipos de proyectos y ambientes de trabajo (áreas de actividad, contextos culturales, etc.)

Los documentos vinculados a la gestión del proyecto deben ser los menos posibles, sencillos y que, además de ayudar a la gestión del proyecto permitan:

• Una auditoría sencilla (tanto interna como externa)
• Extraer, a través de las lecciones aprendidas, las mejores prácticas y los errores cometidos que permitan y aseguren un proceso de mejora continua.

No se puede olvidar que la metodología de gestión de proyectos es solamente una invitada en la que el actor principal es el proyecto, sus outputs, sus outcomes y los beneficios que genere (a corto, medio y largo plazo). Si la PMM que se utilice adquiere excesivo protagonismo es una señal de que estamos gestionando mal el proyecto.

Las metodologías de gestión de proyectos actuales se pueden clasificar dentro de los siguientes grupos:

• Predictivas (vinculado al tradicional enfoque “waterfall”).
• Adaptativas (conscientes de que existen muchos elementos cambiantes en el entorno del proyecto y que deben ser capaces de ir adaptando y consolidando trabajo de forma precisa).
• Mixtas, que engranan las ventajas de las primeras y las segundas.

En muchas ocasiones la elección de una metodología exclusivamente predictiva no se encaja a las necesidades cambiantes y dinámicas del proyecto que tenemos que gestionar.

En otros casos, la elección de una metodología adaptativa (como pueden ser Agile, Scrum, …) impide que desde el principio del proyecto se formulen claramente los objetivos, los outputs y outscomes del proyecto, así como su coste, plazos de entrega, condicionantes de operación, etc.

Por este motivo, la posibilidad de utilizar una metodología que de partida es predictiva pero cuya formulación le permite engranar de forma directa e inmediata un esquema de trabajo adaptativo (como puede ser Agile) supone una apuesta de futuro en el ámbito de las metodologías de gestión de proyectos.

Éste es el caso de la metodología PM2 desarrollada por la Comisión Europea y que, desde finales del año 2016, se encuentra en formato abierto – OpenPM2.

En el caso de la metodología OpenPM2 el carácter mixto lo adquiere en dos dimensiones:

• OpenPM2 compatibiliza un enfoque predictivo con una extensión Agile (cuando así sea necesario).
• OpenPM2 Incorporar enfoques, conceptos, buenas prácticas y elementos de otros cuerpos de conocimiento, estándares, metodologías e incluso enfoques competenciales para la gestión de proyectos.

Existen otros elementos diferenciadores de la metodología OpenPM2 y que la alinean con lo que puede ser el futuro inmediato de las mejores metodologías de gestión de proyectos. Estos son:

1. La incorporación de artefactos (plantillas) que ayudan y guían al gestor de proyectos a lo largo de todo el proceso, facilitando la customización y adaptación de la metodología y sus documentos a cualquier proyecto.
2. El carácter abierto de la metodología. El tomar la decisión de abrir una metodología al público en general se traduce inmediatamente en dos circunstancias:
   1. El desarrollador pierde en cierto modo el protagonismo cediéndoselo a la comunidad de usuarios de la metodología, los cuales podrán adaptar, reducir y mejorar la metodología una vez que la apliquen en múltiples ocasiones.
   2. La capacidad de trabajo y de mejora de multiplica de forma exponencial. Una comunidad de usuarios de una metodología de gestión de proyectos que, de forma organizada, comparta experiencias, lecciones aprendidas, documentación generada, etc., permite una mejora asintótica de todo el marco de trabajo.
3. Define un modelo de gobernanza que puede ser adaptado en cada caso al proyecto. Este modelo de gobernanza permite conocer los roles y responsabilidades de todos los agentes implicados en la gestión de proyectos. Por tanto, siempre se conoce la respuesta al quien ha de acometer determinada actividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
4. Define una filosofía (mindsets) clara y fuerte. La filosofía del PM² acentúa su carácter de metodología y la hace más efectiva y completa. La filosofía (mindsets) es una característica única de OpenPM2  y es extremadamente útil cuando hablamos de agilidad.

La metodología OpenPM2 se presenta con una estructura sencilla y compatible con el uso de todas las herramientas y técnicas que se utilizan habitualmente en la gestión de proyectos. OpenPM2 adopta una posición de acercamiento y sinergia con otros estándares y metodologías con lo que evita una posición de exclusión de otras herramientas.

Por todos estos motivos, creo personalmente que OpenPM2 es una apuesta segura y eficaz en el futuro a corto y medio plazo de las metodologías de gestión de proyectos. También pienso que el resto de las metodologías bien conocidas a nivel internacional van a tener que tomar decisiones para moverse hacia entornos abiertos y una estructura de funcionamiento mixta (predictiva / adaptativa).