Investigación

Documento de trabajo. Autores: Germán Martínez Montes – @email & Begoña Moreno Escobar  @email

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Acabamos de revisar una publicación internacional cuya base de investigación era una encuesta a profesionales de la gestión de los proyectos[1]. Ha sido una lectura realmente interesante ya que aporta lo que no se ha de perder nunca de vista: las herramientas de gestión de proyectos solo tienen sentido si al final aportan un carácter práctico y facilitador, mejorando la eficiencia en la aplicación de recursos, siempre limitados, para conseguir los objetivos del proyecto.

Uno de los aspectos que más nos ha llamado la atención es que a la pregunta de ¿Qué metodología / método de gestión de proyectos utiliza en su organización?, más de la mitad de los encuestados respondió que una “internal methodology”, o en otras palabras una metodología desarrollada “ad hoc” dentro de la propia organización. Enlaza este resultado con una premisa en la gestión de proyectos que, en muchas ocasiones, lejos de cumplirse, complica las tareas a desarrollar por los gestores de proyectos. Esta premisa nos recuerda los siguiente: es la metodología de gestión de proyectos la que se tiene que adaptar al proyecto y nunca al contrario”.

Partiendo desde este punto, si hay una cualidad o característica que hay que exigir a cualquier metodología de gestión de proyectos es que sea sencilla, fácil de aplicar y de adaptarse a cualquier tipo de proyecto, cualquiera sea el tipo y el ámbito en el que se desarrolle. En otras palabras, la utilización de metodologías complejas con grandes extensiones, complejos marcos conceptuales y multitud de componentes pueden suponer una pérdida de recursos y una causa de fallo del proyecto por tener que dedicar esfuerzos que no se aplicarán donde son realmente necesarios: los entregables del proyecto y la satisfacción del cliente y del resto de grupos de interés.

Otro de las tendencias en la gestión de proyectos, derivada de la digitalización y las posibilidades de comunicación virtual es la formación de equipos de trabajo dispares en procedencia geográfica y cultural. Para que estos equipos de gestión de proyectos puedan trabajar en un entorno común y amigable es necesario utilizar metodologías que no sean excesivamente complejas (si algo debe ser complejo deberá venir determinado por la naturaleza del proyecto y no por la forma en la que se gestione) y que compartan un lenguaje común para evitar problemas de comunicación y malentendidos.

La utilización mayoritaria de una determinada metodología de gestión de proyectos viene a menudo condicionada por la localización geográfica del proyecto (PMI-USA; OpenPM2-IPMA-Europa; AIPM-Australia; PRINCE2 – UK; AJPM- Japón; etc.). Si se asume que en los próximos años los miembros de un equipo de gestión de proyectos pueden trabajar en distintos sitios a lo largo del mundo, es necesario que las metodologías de gestión de proyectos además de ligeras tengan el mayor número de elementos en común, facilitando así el encontrar un cuerpo invariable al margen de qué metodología sea finalmente la elegida para un determinado proyecto.

En los últimos años la importancia de la capacidad de gestión del cambio ha ido adquiriendo una mayor importancia y protagonismo en el día a día de la gestión de proyectos. Esta circunstancia obliga tanto a los profesionales como a las herramientas a disponer de una estructura que interiorice la gestión del cambio como uno de los elementos fundamentales.

Este hecho se ha visto acelerado por los últimos acontecimientos que, a nivel mundial, han cambiado substancialmente la forma en la que nos relacionamos, nos comunicamos y desarrollamos los trabajos.

Una metodología en la que toda la comunidad pueda aportar experiencias, dificultades y lecciones aprendidas, supone un valor añadido al disponer de una herramienta actualizada y que se adecua a las necesidades cambiantes de las organizaciones y de los proyectos que emprenden.

Todo ello le da sentido a las iniciativas “open source” en las que las aportaciones y propuestas de mejora pueden venir de muy distintos contextos culturales y de trabajo, especialmente cuando se comparte y utiliza el mismo lenguaje, permitiendo la participación del mayor número de agentes y partes interesadas en la gestión de proyectos (profesionales, organizaciones, instituciones públicas, etc.)

No obstante, queda cierto camino por recorrer en este sentido. Sería realmente de gran utilidad el desarrollo de un glosario común de términos y significados relacionados con la gestión de proyectos. Este glosario podría ser tutelado por las principales organizaciones presentes en la arena de la gestión de proyectos y que se comprometieran a utilizarlo en toda la documentación, métodos y herramientas que desarrollaran.

Para concluir, la comunidad de gestores de proyectos es consciente que la discusión de si trabajar con metodologías del tipo tradicional (waterfall) o ágiles es en cierto modo artificial. No todos los proyectos son iguales y no todos los equipos encuentran la solución ideal en un tipo de metodología. Esta es la razón por lo que la utilización híbrida ha ganado mucho espacio en los últimos años y lo seguirá ganando en el futuro inmediato.

Esta tendencia redunda en el hecho ya apuntado que son las metodologías adaptadas “ad hoc” las que mejor servicio y eficiencia prestan en la gestión de proyectos. De esta forma se estará cumpliendo la máxima que da título a estas reflexiones: la metodología es la que se ha de adaptar al proyecto y no viceversa. En este caso, la adaptación se lleva a cabo poniendo en valor los aspectos positivos de cada uno de los mundos, tradicional y ágil.

Agradecimientos

Este trabajo ha sido posible gracias a la colaboración de la Comisión Europea, a través del Programa Erasmus +, acciones Jean Monnet y Nº de proyecto: 619648-EPP-1-2020-1-ES-EPPJMO-CHAIR.

Referencias:

  1. Alvarez-Dionisi, L. E., Turner, R., & Mittra, M. (2016). Global Project Management Trends. International Journal of Information Technology Project Management (IJITPM), 7(3), 54-73. https://doi.org/10.4018/IJITPM.2016070104
  2. APM (2019) Projecting the future. A one-year-on update on the big conversation. The adaptive project professional. Download from https://www.apm.org.uk/projecting-the-future/ (3rd February 2021)
  3. Bogojević, P. (2017, December). Comparative Analysis of Agile Methods For Managing Software Projects. European Project Management Journal, 7(1).
  4. Clegg, S.,  Killen, C,  Biesenthal, C & Sankaran, S. (2018) Practices, projects and portfolios: Current research trends and new directions. International Journal of Project Management, Volume 36, Issue 5, Pages 762-772, https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2018.03.008
  5. Gemuenden, Hans & Schoper, Yvonne. (2015). Future Trends in Project Management. Conference: IRNOPAt: UCL The Bartlett London.
  6. J. J. Ng (2019) "Understanding Project Management Directions From Project Management Trends," in IEEE Engineering Management Review, vol. 47, no. 2, pp. 128-132, 1 Second quarter, june 2019, https://doi.org/10.1109/EMR.2019.290318 3
  7. Kloppenborg, T. J., & Opfer, W. A. (2002). The Current State of Project Management Research: Trends, Interpretations, and Predictions. Project Management Journal, 33(2), 5–18. https://doi.org/10.1177/875697280203300203
  8. KPMG, AIPM & IPMA (2019) The future of project management: global outlook 2019. Download from https://www.aipm.com.au/resources/reports/the-future-of-project-management-global-outlook-2.aspx (3rd February 2021)
  9. Kwak, Y. H., and Anbari, F. T. (2008) Impact on project management of allied disciplines: Trends and future of project management practices and research. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
  10. McGrath, J. & Kostalova, J. (2020) Project Management Trends and New Challenges 2020+. Hradec Economic Days 2020. https://doi.org/10.36689/uhk/hed/2020-01-061
  11. Paredes, Catia & Ribeiro, Pedro. (2018). Future Trends in Project Management. 637-644. https://doi.org/10.1109/IS.2018.8710551  
  12. Špundak, M (2014) Mixed Agile/Traditional Project Management Methodology – Reality or Illusion?, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Volume 119, Pages 939-948, https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.03.105.
  13. Stephen Keith McGrath, Stephen Jonathan Whitty, (2020)," Practitioner views on project management methodology (PMM) effectiveness”, The Journal of Modern Project Management, Issue 23 Vol. 8 No. 1, pp. 188-212. https://doi.org/10.19255/JMPM02310

 


[1] Stephen Keith McGrath, Stephen Jonathan Whitty, (2020)," Practitioner views on project management methodology (PMM) effectiveness”, The Journal of Modern Project Management, Issue 23 Vol. 8 No. 1, pp. 188-212. https://doi.org/10.19255/JMPM02310


Una de las líneas de investigación que se han iniciado es el estudio comparado de la metodología PM2 con tras metodologías de gestión de proyectos (PMM). Analizando similitudes y diferencias pueden sacarse importante conclusiones en relación con la funcionalidad y el alcance. 

Interesan especialmente aquellas metodologías utilizadas en el seno de la Comisión Europea, como es el caso de la desarrollada por el Service for Foreign Policy Instruments (FPI). El marco conceptual de trabajo es el que puede verse en la imagen adjunta:
 

FPI PMM

De dicho marco ya se desprenden aspectos relacionados con la utilización de un lenguaje distinto para referirse a fases e incluso puntos de control en relación con el PM2. También existen importantes diferencias en los documentos y herramientas utilizadas. Todo este análisis será objeto de una publicación detallada en la que no sólo se pormenorizarán sino que se tratarán de sacar conclusiones que ayuden a la mejor continua de la metodología PM2.

La naturaleza del trabajo que realizamos cambia continuamente. También cambia el ambiente en el que desarrollamos nuestras actividades. La gestión orientada a proyectos ha demostrado ser un enfoque que mejora éxito, la eficacia y la eficiencia en el desarrollo de los trabajos.

Para conseguir que esto sea así las metodologías de gestión de proyectos (PMMs) son esenciales ya que permiten conocer las actividades y procesos a realizar, cuando hay que llevarlas a cabo, como se pueden orientar. Además, la mayoría de ellas incluyen procesos de seguimiento y control que permiten conocer el grado de cumplimiento de los objetivos e hitos, facilitando la toma de decisiones que corrijan desviaciones y eviten que nos separemos de los objetivos del proyecto.

Es importante recordar que lo que diferencia una metodología de gestión de proyectos de otros elementos (cuerpo de conocimiento, marco de trabajo, etc.) es que la PMM  debe tener un marcado carácter práctico y que ha de guiar al gestor de proyectos a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, facilitándole el trabajo y asegurando que se ejecutan todas las actividades dentro del triángulo de oro de la gestión de proyectos (plazo, coste, alcance y calidad).

Además, las metodologías de gestión de proyectos deben ser ligeras y adaptables a distintos tipos de proyectos y ambientes de trabajo (áreas de actividad, contextos culturales, etc.)

Los documentos vinculados a la gestión del proyecto deben ser los menos posibles, sencillos y que, además de ayudar a la gestión del proyecto permitan:

  • Una auditoría sencilla (tanto interna como externa)
  • Extraer, a través de las lecciones aprendidas, las mejores prácticas y los errores cometidos que permitan y aseguren un proceso de mejora continua.

No se puede olvidar que la metodología de gestión de proyectos es solamente una invitada en la que el actor principal es el proyecto, sus outputs, sus outcomes y los beneficios que genere (a corto, medio y largo plazo). Si la PMM que se utilice adquiere excesivo protagonismo es una señal de que estamos gestionando mal el proyecto.

Las metodologías de gestión de proyectos actuales se pueden clasificar dentro de los siguientes grupos:

  • Predictivas (vinculado al tradicional enfoque “waterfall”).
  • Adaptativas (conscientes de que existen muchos elementos cambiantes en el entorno del proyecto y que deben ser capaces de ir adaptando y consolidando trabajo de forma precisa).
  • Mixtas, que engranan las ventajas de las primeras y las segundas.

En muchas ocasiones la elección de una metodología exclusivamente predictiva no se encaja a las necesidades cambiantes y dinámicas del proyecto que tenemos que gestionar.

En otros casos, la elección de una metodología adaptativa (como pueden ser Agile, Scrum, …) impide que desde el principio del proyecto se formulen claramente los objetivos, los outputs y outscomes del proyecto, así como su coste, plazos de entrega, condicionantes de operación, etc.

Por este motivo, la posibilidad de utilizar una metodología que de partida es predictiva pero cuya formulación le permite engranar de forma directa e inmediata un esquema de trabajo adaptativo (como puede ser Agile) supone una apuesta de futuro en el ámbito de las metodologías de gestión de proyectos.

Éste es el caso de la metodología PM2 desarrollada por la Comisión Europea y que, desde finales del año 2016, se encuentra en formato abierto – OpenPM2.

En el caso de la metodología OpenPM2 el carácter mixto lo adquiere en dos dimensiones:

  • OpenPM2 compatibiliza un enfoque predictivo con una extensión Agile (cuando así sea necesario).
  • OpenPM2 Incorporar enfoques, conceptos, buenas prácticas y elementos de otros cuerpos de conocimiento, estándares, metodologías e incluso enfoques competenciales para la gestión de proyectos.

Existen otros elementos diferenciadores de la metodología OpenPM2 y que la alinean con lo que puede ser el futuro inmediato de las mejores metodologías de gestión de proyectos. Estos son:

  1. La incorporación de artefactos (plantillas) que ayudan y guían al gestor de proyectos a lo largo de todo el proceso, facilitando la customización y adaptación de la metodología y sus documentos a cualquier proyecto.
  2. El carácter abierto de la metodología. El tomar la decisión de abrir una metodología al público en general se traduce inmediatamente en dos circunstancias:
    1. El desarrollador pierde en cierto modo el protagonismo cediéndoselo a la comunidad de usuarios de la metodología, los cuales podrán adaptar, reducir y mejorar la metodología una vez que la apliquen en múltiples ocasiones.
    2. La capacidad de trabajo y de mejora de multiplica de forma exponencial. Una comunidad de usuarios de una metodología de gestión de proyectos que, de forma organizada, comparta experiencias, lecciones aprendidas, documentación generada, etc., permite una mejora asintótica de todo el marco de trabajo.
  3. Define un modelo de gobernanza que puede ser adaptado en cada caso al proyecto. Este modelo de gobernanza permite conocer los roles y responsabilidades de todos los agentes implicados en la gestión de proyectos. Por tanto, siempre se conoce la respuesta al quien ha de acometer determinada actividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
  4. Define una filosofía (mindsets) clara y fuerte. La filosofía del PM² acentúa su carácter de metodología y la hace más efectiva y completa. La filosofía (mindsets) es una característica única de OpenPM2  y es extremadamente útil cuando hablamos de agilidad.

La metodología OpenPM2 se presenta con una estructura sencilla y compatible con el uso de todas las herramientas y técnicas que se utilizan habitualmente en la gestión de proyectos. OpenPM2 adopta una posición de acercamiento y sinergia con otros estándares y metodologías con lo que evita una posición de exclusión de otras herramientas.

Por todos estos motivos, creo personalmente que OpenPM2 es una apuesta segura y eficaz en el futuro a corto y medio plazo de las metodologías de gestión de proyectos. También pienso que el resto de las metodologías bien conocidas a nivel internacional van a tener que tomar decisiones para moverse hacia entornos abiertos y una estructura de funcionamiento mixta (predictiva / adaptativa).